Hvordan få eldre arbeidstakere til å jobbe lenger…

Seniortiltak – Livsfaseorientert personalpolitikk

Finansdepartementet omtaler livsfaseorientert personalpolitikk ”som et virkemiddel som bl.a. vil gi eldre arbeidstakere en reell mulighet til å jobbe lenger.”  Betydningen av personalpolitikk og organisatorisk tilrettelegging av arbeidsmiljøet, vektlegges særlig.

Departementets dokument om seniorperspektivet og livsfaseorientert personalpolitikk er omfattende. Jeg har sakset flere punkter fra deres skriv. De er som følger:   

”Dersom bedriftene legger vekt på at de trenger eldre arbeidstakeres innsikt og kompetanse, blant annet ved å legge forholdene til rette slik at eldre kan utnytte sine sterke sider og få mulighet til fortsatt utvikling, er det grunn til å tro at responsen fra mange vil være positiv.

Hvis bedriftene virkelig gjennomførte en god personalpolitikk med utgangspunkt i individuelle forutsetninger og utviklingsbehov, ville man ikke trenge en livsfaseorientert personalpolitikk, enn si seniorpolitikk.

I den yrkesaktive perioden, vil miljøet og ikke minst arbeidsmiljøet ha en betydelig innvirkning på den enkeltes utviklings- /aldringsprosess.

Det positive i dette er at så vel arbeidsmiljø som personalpolitikk er det er mulig å gjøre noe med!

Når eldre har problemer, er det lett å attribuere alle årsaker til aldringen, hvilket gir en skjebnetung og passiviserende forståelse: «Alderen er det ikke noe å gjøre med». Så gjør man heller ikke noe med situasjonen, med arbeidsmiljøet, lysforhold, tidspress, arbeidstidsordninger og alt det andre som kan endres. Mye ligger i holdningene til aldring, både de holdninger den enkelte arbeidstaker selv har og de holdninger han/hun møter fra overordnede og kolleger på jobben.

Skal vi virkelig ta fatt i oppgaven med positivt å inkludere eldre arbeidstakere og gjennom det få folk til å jobbe lenger, må vi ta nye grep.

Seniorarbeidstakerens selvbilde.

Seniormedarbeiderens oppfatning av seg selv er viktig i forhold til hvor lenge han eller hun vil arbeide.

«Statistiske gjennomsnittsmennesker» gir et dårlig grunnlag for å forstå den enkeltes valg om å bli i jobben, eller la seg pensjonere. Hvis en virksomhet, eller hvis en på samfunnsnivå, ønsker å få enkeltpersoner til å stå lenger i jobb, må en innse at en står overfor helt ulike personer.

Hver enkelt person har sin egen opplevelse av de siste yrkesaktive årene og overgangen til pensjonsalder. I denne situasjonen fins det ingen «gjennomsnittsmennesker».

For arbeidsgiver er det viktig at overgangen blir en anledning til å overveie konkrete alternativer til en 100 pst pensjonisttilværelse. Ingen arbeidstakere kan oppfatte det negativt å få vite at de fortsatt er ønsket på sin arbeidsplass. Selv for personer som har bestemt sin avgang, og har sin fulle rett til det, vil det kunne bidra til en opplevelse av «verdig avgang» hvis de blir spurt om å fortsette med redusert arbeidstid. Det foreligger som kjent muligheter for flertallet av de som når 62 år til å kombinere jobb og delpensjon. Det gir mulighet til å «dosere» jobben riktig i forhold til ønsker og overskudd. Derfor bør arbeidsgiver være aktiv og eventuelt peke på delpensjon som et mulig alternativ til full AFP.

Demotivasjonsfaktorer.

- Organisatorisk tilrettelegging som skaper frustrasjoner, relasjonskonflikter, detaljstyring og /eller personkontroll.

- Usikre arbeidsbetingelser, manglende konsekvens i utøvelse av lederskap og/eller dårlig fysisk eller psykososialt arbeidsmiljø

- Opplevd inkonsekvens eller urettferdighet

- Følelse av å bli behandlet indiskret, respektløst eller unødvendig innblanding på områder en sjøl behersker.

Noen forutsetninger for utvikling av en seniorpolitikk:

- Satsingen må være forankret i toppledelsen

- Det må innarbeides en bred forståelse for hvorfor det er nødvendig med seniorpolitikk og satsing på seniorene

Linjeledere (dvs. nærmeste overordnede) må tilføres kompetanse og verktøyer som gjør det mulig for dem å lede seniorene på en god måte.

- De yngre må involveres og se nytten av dette i arbeidsmiljøet

Virksomhetens verdier og menneskesyn signaliseres bl.a. gjennom personalpolitiske målsettinger. Spørsmålet er om målsettingene er utformet på en slik måte at intensjonene blir fulgt opp både i beslutninger og i måten det kommuniseres på. Hvilke holdninger ledere har til sine medarbeidere og hvilke holdninger de ansatte har til hverandre, påvirker i stor grad arbeidsmiljøet og læringskulturen. Overordnede målsettinger skal si noe om «hvordan vi vil ha det hos oss». I vår sammenheng (seniorpolitikk) kan det være aktuelt å diskutere følgende:

- Hvilke holdninger har ledere (både yngre og eldre) til læring og utvikling i voksen alder (fortsatt utvikling eller … ?)

- Hvordan viser disse holdningene seg i praksis?

- Anerkjennes erfaringer?

- Satses det på middelaldrende og eldre?

- Er noen av de eldre (eller andre) satt på «tørkeloftet», eller inne på et sidespor?

- Hvordan belønnes erfaring i forhold til ny (–rekruttert) kompetanse?

- Kan yngre medarbeidere tenke seg «å bli gamle» i virksomheten?

Den kanskje viktigste aktør på seniorpolitikkens område ved siden av senioren selv, er førstelinjelederen, den nærmeste overordnede. Førstelinjelederens holdninger, lederevner og empati vil ha stor innflytelse på spørsmål som vedrører en medarbeiders midt– og seinkarriere.

Seniorseminarer

(målgruppen her er 55+) skal skape best mulig grunnlag for en god seinkarriere. Hvordan ledelsen tenker seg at man vil satse nettopp på denne gruppen:

- Behovet for opplæring og faglig utvikling til siste arbeidsdag

- Muligheter for redusert arbeidspress (hvis behovet er der)

- Muligheter for redusert arbeidstid/deltid

- Kombinasjon arbeid/pensjon

- Fysiske tilpasninger/ergonomi

- Er det behov for i større grad å kople erfaringskompetanse med ny kompetanse – og i så fall hvordan?

Hvilke kunnskaper og erfaringer har seniormedarbeidere som det er viktig at yngre medarbeidere får innsikt i?

- Kan seniorer brukes som mentorer (støttespillere, veiledere) for yngre ledere? Som faddere til nyansatte? I planleggingen av interne kompetanseutviklingstiltak? som bidragsytere på slike tiltak? m.m.

- Satses det nok på kompetanseutvikling for senioransatte? Får de like gode muligheter til å utvikle seg faglig, delta på kurs, konferanser etc. som yngre ansatte? Kan det være behov for å «øremerke» kompetansemidler til ansatte i midtlivs – og senyrkesfasen, og i tilfelle til hva?

- Hvilke permisjons- og stipendordninger kan virksomheten tilby/støtte (med eller uten lønn)? Muligheter for studiereiser? Studier? Sabbatsperioder?

- På hvilken måte ønsker virksomheten å bidra til at medarbeidere som skal pensjoneres får en verdig avslutning på sitt yrkesliv?

I et godt opplegg med en lyttende leder, vil seniormedarbeidere kunne bidra med viktige innspill til organisering av arbeidsoppgaver og tilrettelegging av jobben for øvrig.”

(Resyme/oppsummering foretatt av John Steffensen)

 

Relaterte innlegg:

  • Ingen relaterte innlegg

Legg igjen en kommentar


*